Après notre rencontre avec la Médiatrice de l’Éducation nationale : prévenir avant la rupture, mieux traiter l’alerte, reconstruire après la crise

Le 8 septembre 2026, une délégation de HELPEN a été reçue pendant près de deux heures par la Médiatrice de l’Éducation nationale et de l’Enseignement supérieur, Catherine Becchetti-Bizot, accompagnée de plusieurs membres de son équipe. Cette rencontre intervenait une semaine après la publication de notre Livre noir 2026, consacré aux angles morts du traitement des signalements des personnels de l’Éducation nationale. Nous étions venus présenter notre travail, mais surtout confronter nos constats à l’expérience d’une institution qui reçoit elle aussi, quotidiennement, des situations individuelles complexes et souvent profondément dégradées.

Nous souhaitons aujourd’hui rendre compte de ce que HELPEN retient de cet échange. Non pour prétendre que la Médiatrice aurait « validé » notre Livre noir — ce serait inexact — mais parce que la discussion a fait apparaître de nombreux points de convergence, des nuances indispensables et plusieurs pistes qui doivent désormais nourrir notre travail. Elle nous a surtout conduits à élargir notre réflexion. Le Livre noir s’est beaucoup intéressé à ce qui se passe après qu’une alerte a été lancée. Notre prochain travail devra aussi regarder ce qui se passe avant que la situation devienne une alerte, puis ce qui se passe après qu’une décision administrative a été prise.

Une idée résume peut-être le mieux ce que nous retenons de cette rencontre : il faut intervenir avant que le conflit ne devienne un dossier.

Ne pas confondre harcèlement moral, perception de harcèlement et souffrance au travail

La première clarification est fondamentale. Toute situation de souffrance professionnelle n’est pas juridiquement constitutive de harcèlement moral. Une personne peut se sentir harcelée sans que les critères juridiques permettant de qualifier le harcèlement soient finalement réunis. Inversement, l’absence de qualification juridique ne signifie pas qu’il n’existe ni souffrance, ni conflit grave, ni dysfonctionnement nécessitant une intervention.

Cette distinction est essentielle pour HELPEN. Notre association n’est ni une juridiction, ni un service d’inspection, ni un organisme d’enquête. Nous recueillons des témoignages, documentons des parcours, rapprochons des situations, observons les réponses institutionnelles et formulons des propositions. Nous ne pouvons pas nous substituer aux autorités compétentes pour établir les faits ou qualifier juridiquement une situation.

Mais cette prudence ne doit pas conduire à l’excès inverse : considérer qu’une situation ne mériterait d’être traitée que lorsqu’un harcèlement moral est juridiquement établi. La souffrance existe avant le jugement. Le conflit existe avant sa qualification. La dégradation du collectif de travail existe avant que quelqu’un ne décide qui a juridiquement raison.

C’est précisément à cet endroit que doit intervenir la prévention.

Intervenir avant que le conflit ne devienne un dossier

Notre Livre noir s’est principalement construit à partir de situations déjà très dégradées. C’est sa force documentaire, mais aussi une limite qu’il faut reconnaître : lorsque les personnes arrivent jusqu’à HELPEN, certaines ont déjà traversé plusieurs mois ou plusieurs années de conflit, de démarches administratives, d’arrêts de travail, de demandes de protection, de recours ou de contentieux.

La rencontre avec la Médiatrice nous conduit donc à regarder davantage l’amont.

Une situation professionnelle grave ne naît pas toujours brutalement. Elle peut commencer par un désaccord, une décision incomprise, un incident, une parole maladroite, un problème de management ou d’organisation, une frustration qui n’est pas entendue. Puis le ressentiment apparaît. Les interprétations divergent. Chacun reconstruit les événements depuis sa propre position. Des collègues prennent parti. Les échanges deviennent plus difficiles. Des courriers sont écrits. La hiérarchie intervient. Les positions se figent. Le conflit devient administratif. Puis parfois médical, disciplinaire ou judiciaire.

À ce stade, ce qui aurait peut-être nécessité quelques heures de dialogue peut mobiliser pendant des années plusieurs services de l’État.

La question devient donc : à quel moment aurait-on pu intervenir ?

C’est ici que la médiation précoce mérite une place beaucoup plus importante dans notre réflexion. Non comme réponse universelle — certaines situations nécessitent évidemment une enquête, une protection immédiate ou une procédure — mais comme outil permettant, lorsque les circonstances s’y prêtent, d’empêcher qu’une difficulté professionnelle devienne irréversible.

Qui propose cette médiation ? À quel moment ? Avec quelle formation ? Avec quelles garanties d’indépendance et de confidentialité ? Comment s’assurer que les deux parties peuvent réellement y participer ? Et surtout : comment intervenir suffisamment tôt ?

Une médiation proposée après trois ou cinq années de procédures n’a évidemment pas la même fonction qu’une intervention dans les premières semaines d’un conflit.

Avant même l’alerte : pouvoir parler sans devenir soi-même le problème

Cette réflexion nous conduit également à un niveau encore plus précoce. Avant le signalement administratif existe le collectif professionnel.

Un agent commence généralement par parler. À un collègue. À un supérieur. À un représentant du personnel. À un médecin. À un proche. Il dit que quelque chose ne va pas.

Or il peut exister un mécanisme particulièrement destructeur : plus une personne tente de faire reconnaître ce qu’elle vit, plus elle doit en parler ; plus elle en parle, plus son entourage professionnel peut se fatiguer, se protéger, s’éloigner ou considérer que le problème est désormais la personne elle-même.

Nous devons évidemment être prudents : le silence d’un collègue peut avoir de nombreuses causes. Il peut traduire la peur de prendre parti, l’incertitude sur les faits, l’épuisement face à un conflit ancien, le souci de ne pas l’aggraver ou simplement l’impossibilité de savoir comment aider.

Mais le résultat peut être le même : l’isolement progressif de celui ou celle qui alerte.

Cela ajoute peut-être une étape à la chaîne que HELPEN cherche à construire. Avant SIGNALER → INSTRUIRE → PROTÉGER → SUIVRE, il faudrait peut-être écrire :

PARLER → ÊTRE ENTENDU → NE PAS ÊTRE ISOLÉ.

Prévenir, c’est aussi construire des environnements professionnels dans lesquels quelqu’un peut dire « quelque chose ne va pas » sans que le collectif soit immédiatement condamné à choisir un camp.

Beaucoup de services, mais qui possède réellement la situation ?

L’un des constats les plus importants de notre échange concerne ensuite la fragmentation du traitement administratif.

Une situation complexe peut mobiliser la hiérarchie de proximité, les services RH, les directions des personnels, les ressources humaines de proximité, les services juridiques, la médecine de prévention, les psychologues, les assistantes sociales, les cellules d’écoute, les médiateurs, les rectorats, parfois l’administration centrale, la DGRH ou l’IGÉSR.

Chacun peut travailler sérieusement dans son propre périmètre.

Et pourtant, personne ne possède nécessairement la vision complète du parcours de l’agent.

C’est probablement l’un des sujets majeurs ouverts par le Livre noir. Nous devons sortir d’une représentation trop simple dans laquelle une administration monolithique recevrait une alerte puis déciderait consciemment de la traiter ou de l’ignorer. La réalité peut être beaucoup plus complexe — et parfois tout aussi problématique.

Un service transmet à un autre. Celui-ci répond sur son champ de compétence. Un troisième intervient sur la santé. Un quatrième examine la protection fonctionnelle. Un autre traite la mobilité. Une enquête peut être diligentée ailleurs. Une médiation peut intervenir parallèlement.

Individuellement, chacun peut avoir « fait son travail ».

Mais qui garantit le résultat final ?

Qui sait que l’agent a alerté six mois auparavant ? Qui rapproche les différents éléments ? Qui vérifie que la transmission a effectivement produit une instruction ? Qui s’assure qu’une décision a été prise ? Qui contrôle que la mesure décidée a réellement protégé l’agent ? Qui réévalue la situation si elle continue de se dégrader ?

Autrement dit :

qui possède la chaîne de l’alerte ?

Quand une personne devient un « dossier », puis un « cas »

Un autre mécanisme discuté lors de la rencontre mérite une attention particulière. Une première lecture administrative d’une situation peut progressivement devenir la grille à travers laquelle les acteurs suivants vont la regarder.

Une appréciation apparaît dans un courrier ou un compte rendu. Elle est reprise ailleurs. Un autre service reçoit le dossier accompagné de cette première interprétation. Puis cette lecture circule avec le dossier.

Ce mécanisme ne suppose pas nécessairement une intention malveillante. Il peut résulter de l’inertie administrative, du cloisonnement, du manque de temps, d’un déficit de contradictoire ou simplement de la difficulté institutionnelle à revenir sur une appréciation déjà formulée.

Mais il crée un risque : la personne peut progressivement disparaître derrière son dossier.

Puis le dossier lui-même peut devenir un « cas ».

Cela pose une question essentielle : comment garantir qu’à certaines étapes sensibles, la situation puisse être véritablement réexaminée et non simplement transmise avec les conclusions antérieures ?

Le contradictoire ne doit pas être uniquement une exigence contentieuse. Il peut également constituer un outil de bonne administration.

Indépendance, confidentialité et confiance : trois conditions indispensables

Une personne ne parle pas librement si elle ne sait pas ce que deviendront ses paroles.

À qui parle-t-elle ? Cette personne est-elle là pour écouter, conseiller, décider, enquêter ou transmettre ? Les informations seront-elles conservées ? Seront-elles versées dans un dossier administratif ? Peuvent-elles être communiquées à la hiérarchie ? Dans quelles circonstances ?

Ces questions sont loin d’être secondaires.

Un dispositif d’écoute auquel les personnels n’accordent pas leur confiance peut exister administrativement tout en restant pratiquement inutilisé ou insuffisamment efficace.

Il faut donc distinguer clairement plusieurs fonctions : écouter, conseiller, décider, enquêter et protéger.

La même réflexion vaut pour les enquêtes administratives. Dans les situations les plus sensibles, la question de l’indépendance réelle ou perçue des enquêteurs peut devenir déterminante. Il nous paraît donc nécessaire d’étudier plus précisément les possibilités d’enquêtes délocalisées, interacadémiques ou nationales, ainsi que les règles permettant de prévenir les conflits d’intérêts et de séparer autant que possible l’autorité qui commande une enquête de ceux dont l’action pourrait être concernée par celle-ci.

Il ne s’agit pas d’affirmer que les enquêtes conduites localement seraient par principe partiales. Il s’agit de reconnaître que la confiance dans la procédure est elle-même une condition de son efficacité.

Les ressources humaines de proximité : écouter, mais pour faire quoi ensuite ?

La discussion a également conduit à interroger le rôle des ressources humaines de proximité.

Ces dispositifs peuvent être extrêmement utiles pour accompagner les personnels, les conseiller sur leur carrière, leur mobilité ou leur évolution professionnelle. Mais lorsqu’un agent vient signaler une situation de souffrance, une question apparaît rapidement : quel lien existe entre l’écoute et la décision ?

Écouter quelqu’un sans pouvoir agir sur la cause de ce qu’il décrit peut être utile humainement, mais insuffisant administrativement.

Il faudra donc examiner dans notre Livre blanc l’articulation entre ressources humaines de proximité, services gestionnaires, médiateurs, médecine de prévention et autorités décisionnaires. Il faut savoir qui peut seulement écouter, qui peut conseiller et surtout qui peut modifier concrètement une situation devenue dangereuse ou intenable.

Protection fonctionnelle : ne pas confondre reconnaissance et protection effective

La protection fonctionnelle occupe une place importante dans de nombreux témoignages recueillis par HELPEN. Là encore, notre rencontre nous conduit à affiner notre doctrine.

La solution ne peut pas consister à revendiquer une attribution automatique de la protection fonctionnelle dès qu’un agent se dit victime de harcèlement. Ce serait juridiquement et administrativement intenable.

En revanche, il faut mieux expliquer ce qu’est la protection fonctionnelle, ce qu’elle reconnaît, ce qu’elle ne reconnaît pas, ce qu’elle déclenche concrètement et surtout ce dont l’agent a réellement besoin pour être protégé.

Cette dernière question est peut-être la plus importante.

Une décision administrative favorable n’a de sens que si elle produit des effets. La protection doit être pensée à partir de la situation réelle de l’agent et pas uniquement comme une catégorie juridique.

La formation des décideurs, la motivation des décisions et la compréhension par les personnels des conséquences concrètes de l’octroi ou du refus constituent donc des sujets à approfondir.

Derrière les procédures, une demande fondamentale de reconnaissance

Protection fonctionnelle, CITIS, accident de service, maladie professionnelle : derrière ces dispositifs administratifs existe souvent une attente qui dépasse largement leur dimension financière ou statutaire.

Être reconnu.

Pour certains agents, la décision administrative signifie : « ce qui m’est arrivé existe ».

À l’inverse, un refus peut être vécu non comme une simple décision juridique mais comme la négation de l’événement lui-même.

Cela ne signifie évidemment pas que l’administration devrait accorder une reconnaissance lorsqu’en droit les conditions ne sont pas réunies. Mais cela oblige à réfléchir à la manière dont les décisions sont expliquées et accompagnées.

Un refus juridique ne devrait pas nécessairement devenir un refus d’entendre la souffrance.

Résoudre administrativement un dossier ne signifie pas réparer une personne

C’est probablement l’une des conclusions les plus fortes de notre rencontre.

Une administration peut considérer qu’une situation est résolue parce qu’une décision a été prise : mutation, protection fonctionnelle, reconnaissance d’un accident de service, congé, sanction, changement de poste, médiation.

Mais résoudre un dossier n’est pas réparer une personne.

Un agent peut obtenir ce qu’il demandait administrativement et rester incapable de reprendre son activité. Il peut avoir quitté l’établissement mais conserver une peur durable de l’institution. Il peut avoir obtenu une reconnaissance et rester profondément atteint par plusieurs années de conflit.

Notre Livre blanc devra donc distinguer beaucoup plus clairement résolution administrative et réparation.

Après la décision, qui accompagne l’agent ? Comment prépare-t-on une reprise ? Comment restaure-t-on la confiance ? Comment évite-t-on une nouvelle exposition à la situation qui a provoqué la rupture ? Comment accompagne-t-on une équipe elle-même profondément divisée ?

La protection ne peut pas s’arrêter le jour où l’administration signe une décision.

La souffrance de ceux qui traitent les situations ne doit pas être oubliée

Notre travail serait incomplet s’il transformait les services administratifs en adversaires abstraits.

Les agents chargés de gérer ces dossiers peuvent eux-mêmes travailler sous forte contrainte : nombre important de situations, manque de temps, injonctions contradictoires, colère compréhensible de personnels en souffrance, complexité juridique, absence de formation suffisante ou difficulté à trouver une solution qu’aucun service ne possède seul.

Le système peut donc produire de la souffrance des deux côtés du dossier.

Cette réalité ne diminue en rien l’exigence de protection des agents qui alertent. Elle conduit simplement à déplacer l’analyse : les défaillances ne résultent pas nécessairement d’individus indifférents ou malveillants. Elles peuvent être organisationnelles.

Et c’est précisément pourquoi elles peuvent être corrigées.

Une culture professionnelle qui rend parfois la vulnérabilité difficile à dire

L’Éducation nationale repose largement sur une culture de l’engagement. Enseigner, diriger un établissement, accompagner des élèves ou exercer une mission éducative implique souvent une forte identification au métier.

Cette force peut aussi devenir une fragilité.

Lorsque la vocation, l’endurance ou le dévouement deviennent implicitement la norme, reconnaître que l’on ne tient plus peut être vécu comme un échec personnel.

La prévention suppose donc également de travailler sur la culture professionnelle : demander de l’aide ne devrait pas être considéré comme une faiblesse. Dire qu’une organisation du travail devient dangereuse ne devrait pas être interprété comme un manque d’engagement.

La santé au travail doit devenir une dimension ordinaire de la gestion des personnels.

Le coût de la non-prévention

Cette rencontre rejoint enfin un nouveau chantier que HELPEN souhaite désormais développer : le coût économique de la non-prévention.

Une situation professionnelle laissée se dégrader peut produire des mois d’arrêt, des remplacements, une désorganisation du service, des expertises, des enquêtes, des demandes de protection fonctionnelle, des frais juridiques, des contentieux, des mobilités, des reclassements et parfois la perte définitive d’un professionnel expérimenté.

Le Sénat a déjà montré qu’il était possible de travailler sur le coût global des absences des enseignants. Mais nous ne disposons pas aujourd’hui, à notre connaissance, des données consolidées permettant de savoir quelle part des coûts liés à la santé pourrait être associée aux risques psychosociaux liés au travail et, surtout, quelle part aurait éventuellement pu être évitée ou réduite par une intervention plus précoce.

HELPEN ne souhaite pas inventer ce chiffre.

Nous demandons les données permettant de le mesurer.

Dans une période de fortes contraintes budgétaires, cette question devient essentielle. Une politique de prévention a un coût. Une médecine de prévention correctement dimensionnée a un coût. La médiation, la formation des cadres, les ressources humaines de proximité et un système national de traçabilité ont un coût.

Mais prévenir trop tard coûte également de l’argent public.

La bonne question n’est donc plus seulement : « combien coûterait une meilleure prévention ? »

Elle est aussi :

combien nous coûte le fait de prévenir trop tard ?

La médiation doit elle-même pouvoir être suivie

Une autre question mérite enfin d’être posée : que deviennent les recommandations ou solutions issues d’une médiation ?

Là encore, produire une recommandation ne suffit pas. Si la solution proposée nécessite l’action d’un autre service, il faut pouvoir savoir si celui-ci s’en est saisi et ce qu’il en a fait.

Nous retrouvons donc exactement le problème de traçabilité identifié pour les alertes.

Une recommandation sans suivi peut connaître le même destin qu’une alerte sans pilote.

Cela conduit à poser une question qui dépasse largement HELPEN : comment organiser la continuité entre écoute, médiation, décision et mise en œuvre ?

Vers un dialogue avec les médiateurs académiques

La rencontre a également ouvert une perspective très concrète : celle d’un échange avec les médiateurs académiques.

Cette piste nous paraît particulièrement intéressante. HELPEN n’a pas vocation à se substituer aux médiateurs. Nous devons au contraire mieux comprendre leurs possibilités d’intervention, leurs limites et les conditions dans lesquelles nous pouvons orienter utilement des agents vers eux.

Réciproquement, l’expérience accumulée par HELPEN à partir de plusieurs milliers de témoignages et signalements peut contribuer à documenter certains parcours particulièrement dégradés.

Un dialogue régulier permettrait donc de mieux expliquer ce qu’est HELPEN et ce qu’elle n’est pas, d’améliorer l’orientation des personnels et de confronter nos observations de terrain à celles des médiateurs.

Cette perspective devra être travaillée précisément avant toute proposition formelle.

Une administration plus humaine : partir aussi de ce qui existe

HELPEN ne souhaite pas construire son action dans une opposition systématique au ministère.

Lorsque le ministère affirme vouloir humaniser la gestion des ressources humaines, améliorer l’accompagnement des personnels ou renforcer la prévention, nous devons pouvoir partir de ces objectifs affichés et poser une question très concrète :

qu’est-ce qui empêche encore ces ambitions de produire leurs effets dans certaines situations ?

Notre rôle n’est pas de nier ce qui fonctionne.

Il est de documenter les endroits où la chaîne se rompt.

Cette posture nous paraît essentielle. Si une institution nous montre qu’une situation a effectivement été instruite, qu’une mesure a été prise et qu’elle a produit un résultat, HELPEN doit pouvoir le reconnaître et l’intégrer loyalement à son analyse.

Notre exigence doit fonctionner dans les deux sens.

Six verbes pour le Livre blanc : PRÉVENIR, ÉCOUTER, TRACER, COORDONNER, RÉPARER, VÉRIFIER

Cette rencontre nous permet finalement de faire évoluer l’architecture de notre prochain travail.

PRÉVENIR, d’abord : intervenir avant que le conflit ne se transforme en rupture professionnelle, développer la médiation précoce, former les responsables, identifier plus rapidement les situations à risque.

ÉCOUTER : offrir aux personnels des espaces crédibles, clairement identifiés, indépendants lorsque cela est nécessaire et suffisamment confidentiels pour permettre une parole réelle.

TRACER : lorsqu’une alerte est formulée, conserver son histoire et pouvoir savoir où elle se trouve, à qui elle a été transmise et ce qui en a résulté.

COORDONNER : empêcher qu’une situation soit découpée entre plusieurs services sans qu’aucun ne dispose d’une vision d’ensemble.

RÉPARER : comprendre qu’une décision administrative ne suffit pas toujours à permettre à une personne de reprendre son activité et à un collectif de retrouver un fonctionnement normal.

Et enfin VÉRIFIER : mesurer les résultats, suivre les recommandations, publier les données disponibles et permettre un contrôle extérieur lorsque cela est nécessaire.

À ces six verbes s’ajoute désormais une exigence qui les traverse tous : MESURER. Mesurer les alertes, leur traitement, leurs délais, leurs résultats et le coût de leur dégradation lorsque la prévention échoue.

La question n’est plus seulement : « qui a raison ? »

Après plus de deux heures d’échanges, nous repartons donc avec une conviction renforcée : les situations de souffrance au travail ne peuvent pas être traitées uniquement comme une succession de dossiers individuels dont il faudrait déterminer, à chaque étape, qui a tort et qui a raison.

Cette question est parfois indispensable. Une enquête doit établir des faits. Une administration doit prendre une décision. Un juge doit appliquer le droit.

Mais une politique nationale de prévention doit poser d’autres questions, beaucoup plus tôt :

Pourquoi cette situation s’est-elle dégradée ? À quel moment aurait-on pu intervenir ? Qui a entendu le premier signal ? Qu’en a-t-il fait ? Qui a coordonné les acteurs ? La personne a-t-elle effectivement été protégée ? Que s’est-il passé après la décision ? Et comment vérifier que le même mécanisme ne se reproduira pas ailleurs ?

C’est probablement là que se trouve désormais le cœur du travail de HELPEN.

Le Livre noir 2026 a documenté les angles morts du traitement des signalements. Il ne doit pas être une fin. Il doit permettre d’ouvrir une seconde étape : celle des solutions.

Notre rencontre avec la Médiatrice nationale nous a aidés à mieux distinguer ces étapes et à déplacer une partie de notre regard vers la prévention, la coordination et la réparation. Les échanges engagés parallèlement avec des parlementaires nous conduisent, eux, à renforcer la question du contrôle, des données et de l’évaluation.

Ces deux approches ne s’opposent pas. Elles se complètent.

Prévenir avant la rupture. Contrôler lorsque la rupture survient malgré tout.

C’est sur cette articulation que HELPEN souhaite désormais travailler dans la perspective de son Livre blanc 2027. Et avec une règle simple : nous ne demandons à aucune institution de croire HELPEN sur parole.

Nous lui demandons de regarder, de mesurer, de répondre ... et de permettre de vérifier.

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